1. 고성과 조직이란
고성과 조직이란 우수한 성과를 지속적으로 창출하는 기업(조직)을 말합니다. 그리고 고성과 조직이 되기 위해서는 기본적으로 성과경영시스템을 갖추고 있어야 합니다.
여기서 핵심은 '지속성'입니다. 이를 잘 보여주는 사례가 두 마라토너의 비교입니다.
성과라는 차원에서 볼 때 황영조와 이봉주 중 누가 더 훌륭한 마라토너인가요?
| 구분 | 황영조 | 비교 | 이봉주 |
|---|---|---|---|
| 성과의 크기 | 1992년 바르셀로나 올림픽 금메달 1994년 히로시마 아시안게임 금메달 | = | 1996년 애틀랜타 올림픽 은메달 1996년 후쿠오카 마라톤 우승 1997년 3월 코카콜라 대상 1998년 방콕 아시안 게임 금메달 2000년 동경 국제마라톤 2위(한국 최고기록 02:07:20) 2001년 제105회 보스턴 마라톤 우승 2001년 자황컵 체육대회 최우수선수상 수상 2002년 부산 아시안게임 금메달 |
| 성과의 지속성 | 1996년 은퇴선언 | < | 지속적 성과창출 |
한 시점의 성과의 크기만 놓고 보면 우열을 가리기 어렵지만, 성과의 지속성이라는 잣대를 들이대면 이야기가 달라집니다. 조직의 성과 역시 마찬가지여서, 한 번의 좋은 실적이 아니라 지속적으로 성과를 만들어내는 구조를 갖추었는지가 고성과 조직을 가르는 기준이 됩니다.
2. 성과관리의 장벽
많은 기업조직이 성과관리의 필요성을 인식하고 있으며 도입을 하고자 노력을 하고 있으나, 다양한 사유로 인하여 제대로 진행이 안되고 있는 경우를 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있습니다.
그 출발점에는 우리들의 업무관행이 자리하고 있습니다.
- 우리는 우리가 어떤 수준이고, 무엇을 알고 있고, 무엇을 모르는지 모른다.
- 우리의 수준을 수치로 나타내지 못한다면 우리는 우리의 수준을 정확하게 모르고 있는 것과 같다.
- 우리의 수준을 모르고 있다면 우리는 그것을 관리할 수가 없다.
- 관리가 불가능하다면 우리의 일은 성과측정이 불가능해지고, 상황에 따라 성과가 다르게 나옴을 명시하라.
이러한 관행 위에서 성과관리가 실패하는 이유는 다음의 다섯 가지로 정리할 수 있습니다.
- 명쾌한 전략적 비전만으로는 충분하지 않음
- 全社的 커뮤니케이션 및 공감대 형성 필요.
- 전략적 비전이 확립되었다고 해서 각 부문과 개인의 운영목표에 곧바로 영향을 주리라고 생각하는 것은 잘못임
- 전략적 비전은 개인과 조직의 목표와 연계되어야 함
- 매일 매일의 의사결정이 전략계획을 무시하고 있음
- 전략 계획은 조직구성원들의 일상의 활동과 직접적으로 연계되어 목표와 핵심 활동 속에 體化되어야 함
- 기업들은 전략적 목표달성을 위한 프로세스를 모니터링 하는 데 있어서 올바른 정보를 얻지 못함
- 효과적인 객관적 측정이 가능한 투입요소와 올바른 데이터 필요
- 기업들은 실패를 확인하지도, 그 실패로부터 학습도 못하고 있음
- 목표를 달성하지 못한 경우, 그 원인 및 이유를 분명히 밝혀야 함.
3. 목표를 세우지 않는 이유
성과관리의 장벽은 결국 '목표'에서 갈립니다. 사람들이 목표를 세우지 않는 이유는 크게 네 가지입니다.
1) 목표가 중요하지 않다고 생각한다
그 이유로는
① 사람들은 대부분 목표가 얼마나 중요한지 모른다. ② 인생에 있어서 목표는 필수가 아니라 선택이다. ③ 주변에 명확한 목표를 가지고 전념하는 사람이 별로 없다.
→ 목표를 설정하고 성취하는 능력이 다른 어떤 기술보다 삶에 큰 영향을 미칩니다.
2) 목표를 세우는 방법을 모른다
그 이유로는
① 자신이 이미 목표를 가지고 있다고 착각하고 있다. ② 목표설정에 대한 지도를 받지 않아도 일류대학에서 높은 점수를 취득하는데 아무런 지장이 없다.
→ 목표는 소망과는 분명하게 다르며, 명확하고 구체적으로 기록되고 다른 사람에게 언제든지 쉽게 설명할 수 있어야 하며, 측정할 수 있고, 그것을 언제 성취했는지 또는 못했는지를 알 수 있어야 합니다.
3) 실패를 두려워 한다
그 이유로는
① 실패는 상처가 되어 정서적으로나 경제적으로 우리를 괴롭힌다. ② 실패할 때마다 앞으로는 좀 더 조심해서 실패를 피하고 싶어해서 차라리 실패할 것 같은 목표는 아예 설정을 안한다.
→ 결국 실제 가능한 것보다 훨씬 낮은 수준에서 활동하고, 만족하며 삶을 낭비하게 됩니다.
4) 타인의 시선을 두려워 한다
그 이유로는
① 목표를 설정하고 성공하지 못하면 다른 사람들이 자신을 비난하거나 조롱하지 않을까 하는 걱정이 있다.
→ 목표를 설정하기 시작할 때는 비밀에 붙여 둘 필요가 있으며, 성취한 것을 다른 사람에게 보여주되 미리 말을 하지 않는 것이 필요합니다. 사람들이 나에 대하여 잘 모르는 것은 나에게 상처가 되지 않습니다.
4. 성공적인 성과관리 프로세스 운영요건
목표를 세웠다면, 그것이 조직 안에서 굴러가도록 만드는 운영요건이 필요합니다.
1) 책임 & 권한의 정렬
① 명실상부한 책임경영 체제로의 이행이 가능하도록 성과책임에 상응하는 권한(인사권, 예산권 등)을 최대한 위양한다. ② 필요할 경우 제도적 장치 보완을 통해 단계적으로 실시한다.
2) 환경변화 대응을 위한 유연성 확보
① 급변하는 환경 속에서 프로세스의 목적 달성을 위하여 보다 유연하고 탄력적으로 운영되어야 한다. ② 계획수립 Cycle time의 단축을 통하여 급변하는 경영환경에 대응한 계획수립 프로세스의 효율을 제고해야 한다.
3) 지속적인 학습 및 피드백
① KPI 실적에 대한 지속적인 모니터링을 통해 전략 및 KPI에 내포된 인과관계에 대한 지속적인 검증을 실시한다. ② KPI 목표 및 실적에 대한 데이터 축적 및 분석을 통해 평가의 타당성을 지속적으로 제고한다.
4) 조직원의 적극적인 참여와 정보 공유
① 조직 구성원이 계획 수립 및 성과관리체계 설계에 적극적으로 참여하여 전략적인 사고능력의 향상에 기여하여야 한다. ② 조직 내 상하간, 부문간 의사소통 활성화를 위한 주요 수단으로 활용되어야 한다.
5. 성과평가시스템 Framework
성과평가시스템의 설계는 단편적인 부분을 다루는 것이 아닌, 조직의 전반에 대하여 전체적인 관점에서 각 부문간의 유기적인 연계성을 갖도록 설계되어야 한다.