Ⅰ. 다면평가제도란 무엇인가
최근 평가제도를 운영 중이거나 최초 도입을 준비 중인 조직들 사이에서 다면평가체계에 대한 검토가 의외로 상당수 이루어지고 있으며, 실제로 관련 컨설팅 문의와 의뢰도 꾸준히 증가하고 있습니다.
과거 1990년대에는 정성적인 지표에 의한 고과 수준의 평가가 일반적이었지만, IMF를 거치면서 정량평가를 통해 구체적이고 명확한 평가지표로 객관성을 높이고 평가의 신뢰성을 확보해야 한다는 필요성에 많은 조직이 공감하기 시작했습니다. 이에 따라 경쟁적으로 목표관리제도를 도입하는 흐름이 생겨났고, 그 과정에서 직속상사가 부하를 평가하는 상사평가 위주의 방식에서 벗어나 다양한 평가 주체가 추가로 검토·도입되었습니다. 피평가자의 지시·감독을 받는 부하가 상사를 평가하는 부하평가, 같은 부서 혹은 관련 부서의 동료가 평가하는 동료평가, 피평가자 자신이 스스로를 평가하는 자기평가, 고객이나 외부 전문가 등 외부인에 의한 평가가 그것입니다.
다면평가란 기존에 상사가 부하를 평가하던 방식에서 벗어나, 피평가자 한 사람에 대해 다양한 각도에서 여러 사람이 평가하는 것을 뜻하며 실무적으로는 흔히 360도 평가라고도 불립니다. 즉 평가주체가 상사를 포함해 동료, 부하, 고객 등 복수의 평가자로 구성되어 평가가 이루어지는 것을 의미합니다.
Ⅱ. 다면평가제도의 개요
1. 도입 배경
평가제도는 인사관리의 성패를 좌우할 정도로 매우 중요한 절차로서, 정확하고 수용성 있는 평가제도의 존재가 반드시 필요합니다. 평가의 핵심은 결국 타당성과 신뢰성의 확보에 있습니다.
- 타당성 확보: 평가해야 할 대상과 그 중요도를 정확하게 반영한 평가항목 및 배점이 설정되어 있는지 여부
- 신뢰성 확보: 평가결과에 대하여 피평가자가 충분히 납득하고 수용하고 있는지 여부
이를 확보하기 위한 방법으로서 평가방식의 다양화를 추구하는 것은 당연한 수순이라고 할 수 있습니다.
2. 다면평가의 기본 정의
다면평가는 다양한 원천, 즉 여러 평가자로부터 피평가자에 대한 정보를 수집하고 이를 피드백해주는 과정(Process)이라고 정의할 수 있습니다.
기존의 하향식 평가방법은 상사(평가자)가 나(피평가자)를 평가하는 단방향 구조였습니다. 반면 360도 다차원적 평가방식에서는 상사, 동료, 부하직원, 내·외부 고객이 동시에 나(피평가자)를 향해 평가를 진행합니다.
- 기존 하향식 평가방법: 상사(평가자) → 나(피평가자)의 단방향 흐름
- 360도 다차원적 평가방식: 상사, 동료, 부하직원, 내/외부 고객이 각자의 위치에서 나(피평가자)를 동시에 평가하는 구조
3. 다면평가의 장·단점
1) 일반적인 장·단점
평가자의 위치에 따라 다면평가가 갖는 장점과 단점은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.
| 평가자 | 장점 | 단점 |
|---|---|---|
| 상사 | 상사의 부하관리가 용이함 실시가 용이함 | 평가결과의 신뢰성을 확보하기 어려움 편견에 치우칠 우려가 있음 |
| 동료 | 동료의 직무성과에 대한 이해 증진 평가의 타당성에 대한 근거 파악 부서 내 의사소통의 활성화 | 구성원 간의 과다한 경쟁심으로 평가의 정확도가 낮을 수 있음 동료 간 서로 주고받는 식의 상호 협조 경향 |
| 부하 | 참여의식을 높이고 주인의식을 갖게 함 관리자의 리더십과 잠재능력을 평가할 수 있음 상하 간 의사소통의 원활한 기회 제공 | 부하의 거부감 및 상사의 강한 자기방어 상사의 직무 내용에 대한 이해 부족 인기투표적인 경향의 우려가 있음 |
| 본인 | 직무성과에 대한 확실한 이해 능력개발을 촉진시키며 덜 방어적인 평가를 함 | 자신의 성과를 과대평가할 가능성이 있음 자신의 낮은 성과를 외부환경이나 타인의 탓으로 돌림 |
| 외부 전문가 | 객관적인 시각에서 평가 전문적인 경우 직무에 해박한 지식 | 직무성과에 대한 정확한 정보 부족 조직 내부의 성과를 외부인에게 평가를 의뢰한다는 문제 발생 |
2) 부하의 상사평가
부하의 상사평가는 부하가 자신의 직속상사, 즉 1차 상사와 2차 상사를 평가하는 제도로 평가 대상자는 팀장 이상의 관리자로 합니다. 부하가 상사에 대해 생각하고 있는 바를 정확하게 파악할 수 있다면, 상사는 조직관리 및 부하직원과의 관계에서 많은 도움을 받을 수 있습니다. 또한 상사 자신이 알지 못했던 자신의 모습을 정확히 파악하여 장점은 발전시키고 단점은 보완하는 방식으로 활용할 수 있습니다.
평가결과에 대한 피드백은 피평가자 본인과 피평가자의 직속상사에게 이루어집니다. 피평가자는 평가결과를 통해 자신을 발견하고 자기계발 자료로 활용할 수 있으며, 피평가자의 상사는 이를 피평가자의 능력 및 태도 평가 시 참고 자료로 삼고, 피평가자의 육성과 보직관리에도 참고자료로 활용합니다.
이러한 상사평가를 실시한 후 피평가자의 반응은 크게 두 가지로 나타납니다. 첫째, 자신을 파악할 수 있는 좋은 계기가 되었다며 대체로 평가 결과를 수용하는 자세를 보이는 경우입니다. 둘째, 평가에 대한 부담을 느끼거나 평가를 매우 부정적으로 생각하는 관리자도 있다는 점입니다.
또한 상사의 무언의 압력도 평가를 방해하는 요인으로 작용할 수 있습니다. 특히 소수의 인원이 근무하는 작은 사무실에서 상사와 함께 근무하는 경우, 평가에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 더욱 높아질 수 있습니다.
3) 내부고객 평가
조직운영을 본부 또는 부문 중심의 팀제로 운영하는 경우 본부·부문 간 업무 교류에 장애가 발생할 수 있고, 자기 업무만을 우선하는 부서 이기주의도 나타날 수 있습니다. 또한 본부·부문 내에서도 자기 부문이나 팀 간의 업무 장애가 발생할 수 있어, 이를 보완하기 위해 내부고객 평가를 실시하게 됩니다.
내부고객 평가는 조직책임자 개인을 평가하는 것이 아니라 조직을 평가대상으로 합니다. 즉 조직을 대표하여 조직책임자가 평가를 받는 것이므로, 내부고객 평가 시에는 평가자가 개인의 의견으로 평가하는 것이 아니라 소속 조직원의 의견을 수렴하고 종합하여 평가하며, 평가 관련 의견을 주체적으로 기술할 수 있도록 해야 합니다.
평가 결과는 피평가자와 피평가자의 상사에게 피드백되는데, 이때 중요한 것은 기술한 평가 내용은 평가자를 밝히지 않고 내용 그대로 피드백해야 한다는 점입니다.
평가결과에 대해 단순히 점수를 전달하는 것보다 서술형 평가내용을 전달함으로써 평가결과에 대한 수용도를 높일 수 있고, 피평가자가 구체적으로 어떤 점을 개선해야 할지에 대한 정보를 얻을 수 있다는 점에서 장점이 있습니다. 또한 다양한 시각에서 평가를 진행함으로써 편향적이고 획일적인 평가가 아닌, 객관성을 담보한 평가가 이루어질 수 있다는 장점도 있습니다.
다만 운영상의 문제점도 함께 발생합니다.
내부고객 평가 운영 시 유의할 점
- 관리자의 의식 변화가 필요합니다. 평가에 대한 부정적인 시각이나 평가를 귀찮게 여기는 태도로 마지못해 평가를 진행하면, 불성실한 평가태도와 함께 기술사항을 제대로 작성하지 않는 경우가 발생합니다.
- 평가자에 대한 사전 교육이 부족하면 평가에 대한 지식과 이해도가 떨어져 평가 운영이 원활하지 못하고, 데이터로서의 완성도가 떨어지는 한계가 생깁니다.
- 평가 본래의 목적에 맞게 활용되어야 하는데, 평가 자체를 목적으로 진행하면 평가의 활용도와 효용성 제고 측면에서 부실해질 수 있습니다.
- 평가항목을 설정한 이후에도 지속적인 보완이 이루어져야 하는데, 이것이 적시에 이루어지지 않으면 평가항목의 성격이 불분명해지거나 직무와의 연계성이 떨어져 피드백을 통한 개선에 도움이 되지 않습니다.
- 평가시기 및 방법이 적절하지 않으면 업무 가중의 문제가 되거나, 다수의 평가가 동시에 진행됨에 따라 평가 자체에 대한 부담을 느끼게 되는 문제가 발생합니다.