HR – 역량평가를 위한 모델링 Ⅲ

성과관리체계를 운영 중인 기업의 대부분은 이 시기에 익년도 사업 계획과 연계하여 성과관리 운영을 위한 목표 설정과 업적 및 역량평가 실시를 위한 평가지표 설정에 한창일 것으로 생각됩니다.

절대평가를 실시하기 위해서는 개인별 직무역량 수준의 객관적인 진단이 우선 실시되어야 하고, 이에 따라 합리적인 목표 설정과 이와 연계한 역량향상 목표, 평가지표도 함께 설정이 되어야 합니다.

성과 및 역량평가, 어떤 단계로 진행되나

성과관리는 크게 성과(업적)평가와 역량평가 두 축으로 운영되며, 각각 목표설정 → 중간점검 → 평가 → 피드백의 네 단계를 거친다.

단계	성과(업적)평가	역량평가
① 목표설정	목표공유 Session(조직목표 달성 및 직무수행을 위한 개인별 역할·책임 논의), 개인별 목표설정(목표항목별 달성수준 및 추진계획 수립), 목표설정 결과 검토/승인	역량평가 항목 검토(담당업무 수행에 필요한 직무역량 검토), 역량개발계획 수립, 역량개발계획 검토/승인
② 중간점검	목표항목별 추진실적 집계 및 근거자료 취합, 중간점검 Session(목표대비 진척도 및 달성방안 논의), 중간점검 결과 정리 및 피드백	역량개발 추진실적 집계 및 근거자료 취합, 역량개발 추진실적 검토 및 피드백(향후 계획, 지원사항, 강점/보완점 코칭 등 평가자 의견 작성)
③ 평가	목표항목별 추진실적 집계 및 근거자료 취합, 실적공유 Session(목표 대비 실적파악 및 피평가자 의견 수렴), 목표항목별 달성도 평가, 평가 Session(평가등급 조정/확정)	역량개발 추진실적 집계 및 근거자료 취합, 역량항목별 역할/책임 적합도 평가(평가근거 확인, 평가등급 조정/확정)
④ 피드백	평가결과 피드백 면담, 평가결과 피드백 및 향후 성과향상 방안 논의	평가결과 피드백 면담, 평가결과 피드백 및 향후 육성방향 논의

1. 역량평가 설계 사례

역량평가를 설계할 때는 다음과 같은 절차를 따른다.

1. 각 팀·개인별 핵심직무와 '26년 사업목표를 연계하여 업적평가 지표를 설정한다.
2. 업적성과 지표 설정 시 적용된 핵심직무 수행에 필요한 역량으로 역량평가 지표를 설정한다.
3. 업적평가 지표 및 역량평가 지표의 비중은 직급별로 차등 적용한다.

업적평가 비중과 역량평가 비중의 합은 100%로 맞추되, 상위 직급(책임급 이상)은 업적평가 비중을 6080%로 높이고 역량평가 비중은 2040%로 낮춘다. 반대로 하위 직급(선임급 이하)은 업적평가 비중을 2040%로 낮추고 역량평가 비중을 6080%로 높인다.

업적평가는 전사 공동 목표(3050%), 본연 업무 목표(2030%), 개인역량향상 목표(1020%)로 구성하며, 평가자(직책자)의 개인역량향상 목표는 코칭과 사내강사 활동 등과 연계해 설정한다. 역량평가는 업적평가 시 선정된 핵심 직무에 필요한 역량 중 56개 항목 이하로 설정하고, 평가자(직책자)는 주기적인 모니터링과 코칭을 반드시 실시해야 하며 관련 기록을 누락하면 평가자의 평가점수가 감점된다.

직급별 업적평가·역량평가 비중을 정리하면 다음과 같다.

구분	업적평가	역량평가
팀장(임원급)	80%(전사 공통 50%+본연 30%+코칭 20%)	20%(공통 30%+본연 70%)
팀장(책임급)	70%(전사 공통 50%+본연 30%+코칭 20%)	30%(공통 30%+본연 70%)
파트장(책임급)	65%(전사 공통 40%+본연 40%+코칭 20%)	35%(공통 40%+본연 60%)
책임급	60%(전사 공통 40%+본연 40%+자기개발 20%)	40%(공통 50%+본연 50%)
선임급	40%(전사 공통 30%+본연 50%+자기개발 20%)	60%(공통 60%+본연 40%)
사원급	20%(전사 공통 30%+본연 50%+자기개발 20%)	80%(공통 70%+본연 30%)
비정규직(생산직)	20%(전사 공통 30%+본연 60%+자기개발 10%)	80%(공통 80%+본연 20%)

2. 성과관리를 위한 리더(평가자)의 미션

성과관리가 제대로 작동하려면 평가자인 리더에게 다음 세 가지 미션이 요구된다.

구성원의 객관적인 역량 파악 주기적으로 조직구성원의 역량을 파악하여 구성원을 적재적소에 배치하고, 구성원의 필요개발역량을 확인한다.

성과목표 달성을 위한 전략과 계획 수립 성과를 극대화하기 위해 조직의 목표와 개인의 목표가 연계되도록 계획을 수립한다.

구성원 역량개발 연간·반기·분기·월간을 중심으로 구성원의 목표수행 과정을 지켜보고, 구성원의 필요개발역량을 파악한 다음 구체적인 개발계획을 수립하여 지도한다.

3. 직급별 역할과 책임에 따른 공통역량 항목(추천)

직급별로 요구되는 역할과 책임이 다른 만큼, 이에 기반한 공통역량 항목도 다르게 설계할 것을 추천한다.

팀장급/부서장

• 역할&책임: 고도의 전문기능을 보유하고 단위 조직의 목표를 설계한다. 조직운영을 담당하며 팀원 업무 배분, 지휘, 통솔, 육성, 지도를 수행한다. 회사의 비전과 전략적 의사결정에 참여해 비전, 중장기 전략을 제시한다. 장기적인 사업전략과 조직 운영계획을 수립하고 조직문화를 활성화한다. 리더로서 효과적인 팀 운영을 통해 조직 시너지를 창출하고, 조직의 자원을 효율적으로 관리·활용하며, 이해관계자 및 협업을 관리한다.
• 공통역량: 성과관리, 지도육성력, 부하 육성(코칭 리더십), 전략적 사고, 사업기획력, 변화관리, 상황 대응력, 경영마인드, 조직 통제력, 조정/협상 능력

책임급/차·부장

• 역할&책임: 담당업무 분야에 대한 풍부한 지식과 경험을 보유하고 핵심직무를 주도한다. 선임급 이하 팀원들의 업무를 실무적으로 관리하며, 부서 운영 관련 의사결정에 주도적 역할을 한다. 조직의 성과관리 목표 달성을 주도하고, 직무전문성을 증진해 활동의 효율성을 극대화한다. 문제해결을 위한 맞춤형 솔루션을 설계·실행하고, 복잡한 상황에서 상호이익이 되는 합의를 도출한다.
• 공통역량: 전문지식·기술, 팀 빌딩, 코칭/피드백, 시스템적 사고, 프로젝트 관리, 유연/적응성, 문제해결능력(스킬), 설득·협상 능력, 커뮤니케이션 스킬

선임급/대리·과장

• 역할&책임: 실무지식과 경험으로 담당업무를 주도적으로 추진하며, 동료 또는 후배 팀원과 함께 업무를 수행한다. 부서 운영 관련 의사결정에 참여하고, 경영 환경 변화에 대응해 지식과 스킬을 함양하며 문제를 해결한다. 실행계획 수립·실행 등 자기 관리 능력을 갖추고, 내·외부 고객과의 관계를 유지하며 효과적으로 소통한다.
• 공통역량: 치밀성, 적극성, 팀워크, 업무네트워킹 능력, 창의력, 정보 수집·분석 능력, 문제해결능력, 자기통제, 관계 관리, 의사소통

사원·주임

• 역할&책임: 할당된 과업에 따라 구체적으로 부여받은 업무를 수행한다. 회사의 방침과 운영 체계에 대한 이해도를 높이고, 선배 직원의 업무보조와 타부서 업무지원 등을 수행하며, 업무 수행을 위한 지속적인 학습을 실천한다.
• 공통역량: 적극성, IT 도구 활용능력, 문서작성 스킬, 조직 이해, 회사에 대한 이해, 네트워크 형성, 문제의식, 외국어 구사능력

4. 직무별 자가진단 체크리스트(NCS 제시)

역량평가 지표를 설계할 때는 국가직무능력표준(NCS)에서 제시하는 자가진단 체크리스트를 참고할 수 있다. 경영기획 부문을 예로 들면 다음과 같다.

사업환경 분석

내부환경 분석하기

1. 나는 경쟁사 대비 자사의 핵심역량 분석을 위해 기업의 제품과 서비스의 강점과 약점을 파악할 수 있다.
2. 나는 자사의 내부 인적자원 요소, 자금력, 기술력, 조직력과 같은 내부 역량분석을 할 수 있다.
3. 나는 자사의 사업구조를 파악하고 집중, 진입, 유지, 퇴출과 같은 전략 수행의 기준을 설정할 수 있다.

외부환경 분석하기

1. 나는 기업 경영에 영향을 미치는 외부 환경을 글로벌 거시환경과 국내 거시환경 측면에서 파악할 수 있다.
2. 나는 경쟁자를 정의하고 분류하며, 경쟁자의 강점과 약점을 정리할 수 있다.
3. 나는 고객을 정의하고 분류하며, 고객의 소비패턴 변화를 파악하여 고객 구매 요인과 최종 소비자의 특성을 도출할 수 있다.

핵심 성공요소 도출하기

1. 나는 내·외부 환경분석을 통해 시사점을 도출하여 핵심 성공요소 도출을 위한 전략적 검토를 할 수 있다.
2. 나는 핵심 성공요소에 대한 리스트를 도출하고, 비용우위와 차별화우위의 관점에서 실천 우선순위를 제시할 수 있다.
3. 나는 우선순위에 대한 핵심 성공요소에 따른 전략적 목표를 도출할 수 있다.

경영방침 수립

비전 수립하기

1. 나는 경영목표·방향에 따라 경영진의 경영철학을 구체화할 수 있다.
2. 나는 경영이념과 목적을 달성하기 위하여 사업의 미래방향성을 비전으로 표현할 수 있다.
3. 나는 설정된 비전에 대하여 공감대 형성과 확산을 위하여 전사적 적용 방안을 제시할 수 있다.
4. 나는 비전에 기반을 둔 성취목표와 전략목표 방향을 제시할 수 있다.

사명 수립하기

1. 나는 연계된 비전과 관련하여 체계적인 경영기반 조성을 위하여 기존 사명을 검토할 수 있다.
2. 나는 비전과 연계하고 내·외부 환경 변화에 맞추어 사명을 수립할 수 있다.
3. 나는 구성원의 동일 방향성 구축과 일체감 조성을 위하여 사명의 전사적 확대 적용 방안을 제시할 수 있다.

핵심가치 수립하기

1. 나는 경영에 필요한 비전과 미션을 연계한 핵심가치를 수립할 수 있다.
2. 나는 확정된 철학, 비전, 미션, 핵심가치를 경영전략에 반영하기 위하여 경영흐름 로드맵을 수립할 수 있다.
3. 나는 핵심가치를 적용하고 전파하기 위한 실천방안을 제시할 수 있다.

경영계획 수립

전략방향 수립하기

1. 나는 환경변화가 회사에 미치는 영향도·시사점을 파악하여 중장기 전략 방향을 설정할 수 있다.
2. 나는 중장기 전략 방향에 따른 다양한 전략적 선택 대안을 도출하고 각 대안별 우선순위를 정할 수 있다.
3. 나는 중장기 전략 방향에 부합하는 핵심 경영 키워드를 제시함으로써 연간 경영방침을 설정할 수 있다.

경영목표 수립하기

1. 나는 중장기 경영목표와 연간 경영목표 수립을 위한 핵심성과지표를 설정할 수 있다.
2. 나는 경영목표 수립을 위한 각 핵심성과지표별 목표를 설정하고, 목표 설정의 근거를 제시할 수 있다.
3. 나는 수립된 경영목표의 달성 수준을 판단할 수 있는 평가계획을 수립할 수 있다.